Волчья культура huawei

Страх за репутацию, график 996 и принцип «услуга за услугу»: китайская деловая этика основана на местных традициях и сильно отличается от западной. И незнание некоторых нюансов может разрушить отношения с коллегой или бизнес-партнером из Китая

Сотрудники Huawei любят рассказывать историю об основателе и гендиректоре компании Жэнь Чжэнфэйе. Однажды один из топ-менеджеров попросил Чжэнфэя перевести его из штаб-квартиры в Шэньчжэне в пекинский офис, так как он хотел проводить больше времени с женой и детьми, жившими в столице. Чжэнфэй спросил, может ли его семья переехать в Шэньчжэнь. Получив отрицательный ответ, основатель Huawei абсолютно серьезно сказал: «Что же, тогда разводись».

Тяжелый график, строгая иерархия, своеобразные (и даже опасные) корпоративные традиции — многие черты китайской бизнес-культуры могут показаться непривычными. Рассказываем, что нужно учитывать в общении с коллегами из Поднебесной, какие из особенностей работы в местных компаниях, возможно, стоит позаимствовать, а какие не нравятся и самим китайцам.

Дружелюбная атмосфера в офисе, свобода самовыражения сотрудника — все эти модные на Западе вещи почти не известны в КНР. В Alibaba и Huawei гораздо популярнее охота на работников, которые не приносят компании пользы

Весной 2016 года Ши Юйчжу, глава крупного китайского разработчика онлайн-игр «Цзюйжэнь ванло» («Гигант»), весьма озадачил своих сотрудников. На общем собрании трудового коллектива он заявил, что отныне его компания будет придерживаться «волчьей корпоративной культуры». « Волчья культура» состоит из четырех основных элементов. В первую очередь сотрудники должны осознать, что их работодатель существует в условиях постоянного кризиса — «волк всегда боится голодной смерти». Осознание опасности ведет к использованию всех шансов, которые предоставляет рынок, — «нос волка всегда должен быть чуток». Сотрудники «Цзюйжэнь ванло» должны быть агрессивны в конкурентной борьбе — «волка не нужно учить охотиться». И наконец, нельзя перекладывать ответственность друг на друга — «загоняя быка, волчья стая понимает друг друга с полуслова».

Впрочем, еще до того, как новая корпоративная культура принесла плоды, сотрудники «Цзюйжэнь ванло» смогли на собственной шкуре понять, что она из себя представляет. Ши Юйчжу уволил 133 управленца из 160 работавших в компании, вполовину сократил количество отделов, а также отказался от вертикальной иерархии, пересадив всех сотрудников в один большой офис-студию. Вслед за этим среди китайских бизнес-аналитиков и пользователей социальных сетей началась широкая дискуссия, насколько приемлема такая рационализация.

Не побоявшийся принять радикальное решение предприниматель не скрывал, что к нововведениям его подтолкнул разговор с основателем Alibaba Group Джеком Ма — в то время непререкаемым авторитетом в вопросах построения корпоративной культуры. Хотя глава крупнейшего китайского онлайн-ретейлера никогда не утверждал, что в компании из Ханчжоу существует «волчья культура», он решительно выступал за борьбу с зайчиками — сотрудниками, которые не приносят пользы компании. « Если ты волк и пытаешься изловить зайца, то не своди с него глаз. Раз хочешь его поймать, можешь измениться сам, но нельзя менять свою цель», — вспоминали слова экс-главы компании его коллеги.

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
Ольга Лобачева

Без лишних сантиментов, шумихи и гламура

На сегодня это самая осмысленная статья о Huawei из числа опубликованных, вот только руководство компании не просто не согласилось мириться с волчьей участью, но прямо-таки почувствовало себя оскорбленным подобным сравнением.

Huawei полностью отказалась от всяких сантиментов. Как-то раз Жэнь Чжэнфэй сказал: «Наша компания преуспела благодаря тому, что мы не обращали внимания на самих себя. Вместо этого мы всецело фокусировались на максимальной ценности наших продуктов для клиентов. Ведь наша цель именно в том, чтобы принести наибольшую пользу операторам телекоммуникационных сетей, и мы делали все, что в наших силах, для ее реализации». Что касается путей, которыми компания пробилась на рынок, то ее основатель еще раз огласил главный тезис: «Huawei последовательно фокусировалась на клиентах, а не на конкурентах». Отсюда и тихая простота корпоративной культуры Huawei: двусложное название, одноцветный логотип. Ничего лишнего, никакой двусмысленности, витиеватости или пышности.

Ну а пока львы с леопардами поостыли к охоте, пресытившись, на свою беду, кажущимся изобилием потенциально сытной добычи, волк-одиночка по имени Huawei незаметно и сам превратился во льва. Как ему эту удалось? Жэнь Чжэнфэй поясняет:

Мы должны приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, а не следовать каким-то жестким догматам. Ключевое для нас – удовлетворять нужды клиентов. И подходить к этому мы должны по-деловому. Это ученому позволительно всю жизнь посвятить изучению строения единственной ворсинки на лапке паука редкого вида, а нас подобный подход неизбежно доведет до голодной смерти. Следовательно, нам нельзя предаваться изучению строения паучьих лапок; вместо этого мы должны учиться понимать нужды наших клиентов.

Жизненно важный орган Lucent Technologies – знаменитые лаборатории Bell Labs – тем и прославились, что лучше всех умели исследовать «лапки пауков», «крылья мотыльков», «хвосты лошадей» и прочие предметы, представляющие живой интерес для фундаментальной науки. В свое время Bell Labs дали Lucent Technologies мощный стимул к росту, но они же стали впоследствии и непосильным бременем, жерновом на шее тонущей компании. А Motorola встретила свое Ватерлоо на поле брани за прогресс, вложив колоссальные средства в систему спутниковой связи Iridium. Подобно большинству львов, и Lucent Technologies и Motorola пали жертвой пресловутого «парадокса изобилия» или «проклятия переизбытка ресурсов».

А на другом краю спектра совсем изголодавшаяся по ресурсам Huawei поставила перед собой «по-волчьи» четкую и простую цель: удовлетворять потребность клиентов в добротных продуктах по низким ценам при великолепном сервисе. Выросши во льва и выйдя на ведущие позиции в мире по производству телекоммуникационного оборудования, Huawei получила доступ к обильным ресурсам, включая финансовые и технологические, творческие и управленческие. Между тем руководство Huawei не просто продолжает твердо придерживаться здравого смысла и диктуемой им ориентированности на клиентов, но и наполняет эту концепцию новым значением.

В будущем конкуренция в отрасли будет идти между цепочками создания ценности. Прочность и надежность всей цепи создания ценности – вот ключ к дальнейшему выживанию Huawei.

В 2009–2010 годах Жэнь Чжэнфэй непрерывно работал над развитием, оттачиванием и детализацией этой идеи. В ряде его речей и эссе мы находим утверждение, что под постройкой глубоких каналов подразумевается создание условий для еще большего задействования скрытого внутреннего потенциала компании. Huawei должна обеспечивать достаточные вложения в конкурентоспособность выпускаемых и перспективных продуктов даже в условиях текущего мирового финансового кризиса. В 2005–2016 годах суммарные расходы Huawei на НИОКР составили около 45 млрд долларов США. При этом ежегодные расходы на НИОКР и их доля в бюджете компании год от года растут, составив в 2016 году около 15 процентов от годового оборота.

Что касается «низких плотин», то под ними понимается недопустимость преграждения потока инвестиций в перспективные разработки ради перенаправления финансовых ресурсов на получение быстрой прибыли с оборота. Нам нужно выделять существенную часть дополнительной прибыли, получаемой компанией от роста объемов продаж, в пользу клиентов, создавая более ценные для них продукты и решения на будущее. Роя глубокие каналы и строя низкие плотины, мы тем самым сознательно недополучаем часть максимально возможных доходов, но, конечно же, непозволительно нам впадать и в обратную крайность и систематически раз за разом терять средства. То есть умеренную прибыль мы должны оставлять себе, а остальные средства пускать через невысокие плотины на орошение наших угодий – работу с клиентами и цепями поставщиков. При таком подходе мы точно не пропадем. Во всякий момент выживает сильнейший, но лучшими станут те, кто всех переживет, потому что каждое построенное партнерство – знак победы над сильными соперниками. И лишь о тех, кто выживет в этой борьбе, потомки сложат легенды.

Совершенно очевидно, что вышеприведенная развернутая метафора свидетельствует о значительном расширении концепции клиентоориентированности как ключевой ценности Huawei. Подобные заявления говорят и о все более прочном отождествлении себя с отраслью, и о новом самоопределении миссии Huawei: открыться, выстраивать партнерства, расти через самоанализ – и стать героем за счет способности идеально адаптироваться к внешнему миру.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Зоркость, характер и воля

«Вожаком стаи становится самый терпеливый и выносливый». Это правило общепризнанно и повсеместно применимо в равной степени к людям и организациям, определяя перспективы их дальнейшего роста, развития и становления. В Huawei никто и никогда не питал надежд на «бесплатный сыр». В 1994 году компания впервые приняла участие в ежегодной международной выставке информационных и телекоммуникационных технологий PT/Expo Comm China и украсила там свой павильон баннером с лаконичным кредо: «Не полагаясь на спасителей, бессмертных или императоров, мы созидаем новую жизнь собственными руками». Это исчерпывающее описание ее прошлого и настоящего.

Будучи крупнейшей по численности населения страной с колоссальными неосвоенными рынками сбыта, Китай, естественно, привлек к себе внимание практически всех транснациональных компаний-гигантов телекоммуникационной отрасли, что поставило Huawei в условия жесточайшей конкуренции на своем домашнем поле с первых дней ее существования. Причем бороться за выживание приходилось, цепляясь лишь за крошечный отвоеванный плацдарм. К моменту отправки Huawei в разведывательную экспедицию на международные рынки все плодородные земли там тоже были давно оккупированы западными игроками. Возможности зацепиться сохранялись лишь в труднодоступных местностях, а также в странах и регионах, где царит нестабильность, и в географических областях с крайне неблагоприятными природными условиями, где крупные западные компании не спешили инвестировать сколько-нибудь внушительные средства в инфраструктурные проекты. Чтобы не упустить эту последнюю возможность, сотрудники Huawei массово оставили дома и семьи и отправились работать в неведомые дальние страны. И с тех пор Huawei так и продолжает двигаться вперед по избранному узкому коридору возможностей.

Иного выбора, кроме битвы за выживание в этой, казалось бы, безнадежной войне, у компании не оставалось. Ключевыми качествами являлись гибкость, энергичность и бескомпромиссная настойчивость. Компания была поставлена в настолько стесненные и тяжелые условия, что стала приобретать волчью хватку.

На следующий год Жэнь Чжэнфэй написал новую статью под названием «Долго ли Huawei удастся высоко нести свое знамя?», где впервые выдвинул тезис о необходимости привития «волчьей» культуры компании в целом. В частности, там было написано:

Компании нужно воспитать волчью стаю. У волка три характерных качества: острое обоняние, цепкая хватка и стайный менталитет. Все три жизненно необходимы и для расширения бизнеса. Следовательно, нам нужно предложить людям достаточно гибкую среду, в которой они будут мотивированы к тому, чтобы биться за успех, зорко выслеживать любые новые возможности и вцепляться в них. Отдел продаж разработал новый организационный план, нацеленный на то, чтобы уравновесить агрессивность менеджеров-волков благоразумием бэев-администраторов. Конечно, этот план применим только к тем отделам, которые отвечают за расширение бизнеса. Другие отделы пусть выстраивают систему управления и назначают менеджеров сообразно собственным целям и задачам.

Так компания Huawei стала исповедовать «волчий дух», но тут важно помнить, что в понимании Жэня Чжэнфэя и в рамках его концепции волчий дух не имеет ничего общего со звериной жестокостью, кровожадностью или бесчеловечностью; напротив, людям предлагается перенять у волков их лучшие качества – острое чутье на открывающиеся возможности и видение стратегических перспектив, боевитость и целеустремленность, армейское чувство локтя и взаимовыручки. Если коротко обобщить все эти качества, то это зоркость, воля и характер. Разве три этих человеческих свойства не приветствуются единодушно всеми культурами и цивилизациями?

Вот что было написано в одной из журналистских статей под названием «Ступени эволюции: от волков до львов»:

Что собою являют волки с точки зрения льва? Нападают на льва всей стаей, сто на одного, и зубами прогрызают себе путь в его охотничьи угодья с периферии до самой сердцевины. Предлагают и держат невероятно низкие цены до тех пор, пока бизнес льва окончательно не станет убыточным. Стратегия волков преду сматривает использование всяческих нестандартных приемов и лавирование в хитросплетении взаимоотношений и связей; при этом полагаются они на непревзойденную волчью приспособляемость и понимание специфики местного рынка, за счет чего полностью нивелируют все техническое и финансовое превосходство льва.

Очень живая картина того, что являла собою Huawei на рубеже тысячелетий. В чем-то неполная, в чем-то гиперболизированная, но в общих чертах дающая очень точный портрет организации на том этапе развития. Однако уже в 2002 году Huawei, накопив собственный портфель первоклассных продуктов и технологий, прекратила демпинговую войну. Еще одна картина, нарисованная в той же статье, представляет Huawei уже и в новой ипостаси:

Волки жаждут победы, но и умеют крайне стойко переносить встречные удары или разочарования. Они идеально приспосабливаются к обстановке и склонны биться за выживание всей стаей и любой ценой. Короче говоря, волки являют собой лютую и неотступную угрозу львам.

Но Huawei уже давно не одинокий волк из местного леса; компания заматерела и превратилась в огромного «волчару», вольготно чувствующего себя на глобальном рынке, то есть по многим параметрам, по сути, успела сама эволюционировать во льва. И в связи с этим лидеров Huawei беспокоит, как бы с превращением компании в «царя зверей» ее волчья стая не приобрела вальяжности, свойственной львиному прайду, утратив волчий дух стайной охоты. Кому как не лидерам Huawei знать, какими волчьими ямами бывает усеян внешне гладкий путь к успеху и процветанию. При этом самую большую опасность для компании на любом этапе развития представляют ее собственные ошибки и ошибки ее руководства.

Huawei была основана в 1987 г. бывшим инженером китайской армии Жэнем Чжэнфэем (Ren Zhengfei), который в 1988 г. занял кресло гендиректора компании. Военное прошлое Чжэнфэя сильно повлияло на стиль управления корпорацией, породив то, что позднее было названо «волчьей культурой» Huawei.

Чжэнфэй полагает, что сотрудники должны оставаться «голодными». В интервью CNN он отметил, что противостояние с американскими властями пойдет на пользу штату Huawei, потому что за годы успеха сотрудники успели стать «ленивыми, коррумпированными и слабыми».

Глава компании уверен, что в сотрудниках должен присутствовать «волчий дух», а в прошлом он рекомендовал им «быть бесстыжими», если это идет на пользу бизнесу. Эти подробности упомянуты в книге «История Huawei», одним из авторов которой выступает Тянь Тао (Tian Tao), действующий член Международного консультативного совета Huawei, который параллельно работает в Чжэцзянском университете.

Компонентами «волчьего духа» являются «кровожадная» (то есть, жадная до денег и преуспеяния) натура, бесстрашие, устойчивость к жестким условиям и способность работать в команде. Особенно важны эти качества были в тот период, когда компания переходила от продажи чужой продукции к разработке собственной технологии.

В этот период в Huawei был построен большой промышленный корпус с рабочим пространством и кухней. Вдоль стен были поставлены кровати, на полу лежали матрасы. Сотрудники работали на износ, а ели и спали здесь же, в сторонке. Усилия окупились — за год компания создала собственную систему телефонной коммутации.

Фирменное отношение

Первые продукты Huawei были недорогими и часто ломались, но компания постаралась сделать сервис поддержки максимально клиентоориентированным — сотрудники были внимательны к покупателям, технику чинили быстро — и это отношение вскоре стало фирменным отличием Huawei.

По мере роста бизнеса сформировалась система щедрых финансовых поощрений — их получают те работники, которые достигли или превзошли поставленные цели. Особенно это касается менеджеров, которых посылают развивать бизнес, в том числе смартфонный, на новых рынках в развивающихся странах Африки, Южной Америки и Азии.

Как сообщил CNN бывший проектный директор Huawei, который работал в конце 2000-х и первой половине 2010-х гг на нескольких развивающихся рынках, его бонусы и ежегодные дивиденды на акции компании значительно превышали базовую зарплату. Остальные китайские компании не предлагали таких поощрений, поэтому Huawei смогла переманить его из другой телеком-компании, и сразу же, после короткого тренинга в Шэньчжэне, отправила за границу.

«Финансовая мотивация — это единственная вещь, которая работает. Нас зовут «волчьей культурой». Это значит, что мы волки, нам нужно мясо, нам нужны деньги», — пояснил он.

По его словам, от сотрудников ожидалось, что они будут отвечать на звонки в любое время дня. Если клиент звонит с проблемой в полночь, инженеры немедленно приступают к ее решению. Такой график выдерживают не все. Сам он ушел из компании после десяти лет работы, потому что чувствовал себя измотанным и редко видел семью. Но, по его словам, в Huawei работа на износ вполне компенсируется в финансовом плане.

Череда скандалов

По мере агрессивного глобального роста Huawei зачастую нарушала общепринятые правила ведения бизнеса. В 2003 г. Cisco судилась с китайской компанией из-за плагиата в области разработки ПО для роутеров и нарушения патентов. Huawei признала свою вину и пообещала модифицировать продукты.

В феврале 2018 г. базирующаяся в Вашингтоне консалтинговая фирма RWR Advisory Group, которая отслеживает китайские и российские бизнес-транзакции, отметила в своем отчете, что история Huawei — это сплошь «обвинения во взяточничестве, коррупции и преследовании иностранного политического вмешательства».

В 2012 г. алжирский суд признал руководителей Huawei и ZTE виновными во взяточничестве и приговорил их к десяти годам лишения свободы. В 2014 г. Huawei запустила внутреннюю кампанию против взяточничества, в ходе которой более 4 тыс. сотрудников признались в нарушении различных правил, от мелких правонарушений до взяточничества и коррупции. Как заявил Жэнь Чжэнфэй в 2015 г. на Всемирном экономическом форуме, сотрудники начали признаваться после того, как Huawei пообещала им быть снисходительной.

В начале декабря 2018 г. по запросу США власти Канады задержали финансового директора Huawei Мэн Ванчжоу (Meng Wanzhou), дочь Чжэнфэя, по подозрению в нарушении санкций против Ирана и краже технологий американской компании T-Mobile. Ванчжоу выпустили под залог, Китай в ответ задержал трех граждан Канады. Этот инцидент стал началом очередного витка противостояния Huawei с американским правительством.

Проблемы китайского рынка

В переводе с китайского название Huawei значит приблизительно «Китай может». В конце 70-х гг. Китай серьезно отставал от других стран по развитию телекоммуникационной инфраструктуры. К примеру, менее чем 0,5% домохозяйств имели телефон. Эта ситуация стала барьером для развития страны.

В итоге в 80-х гг. Пекин открыл рынок для иностранных компаний, таких как японская Fujitsu, шведская Ericsson, французская Alcatel, американская Motorola и финская Nokia. Со временем удалось вырастить и двух собственных крупных игроков — государственную ZTE, акции которой торгуются на бирже, и частную Huawei, принадлежащую своим сотрудникам.

Многие эксперты уверены, что причина грандиозного успеха Huawei — государственная поддержка. Например, Филипп Ле Корр (Philippe Le Corre) из Гарвардской школы управления имени Джона Кеннеди, соавтор работы «Наступление Китая в Европе», считает, что именно беспроцентные государственные кредиты помогли Huawei завоевать европейские рынки. Правительство поддерживает бизнес по всему миру, включая США, Швецию и Японию, но Китай гораздо щедрее в этих вопросах, уверяют эксперты.

Сама Huawei говорит, что роль государства в ее развитии преувеличена, и что власти дают деньги даже не ей, а ее заказчикам — на покупку ее оборудования. С 2005 г. по 2011 г. банк развития Китая согласился предоставить потенциальным клиентам Huawei до $40 млрд. За эти годы 35 глобальных проектов компании использовали кредитование с продлением примерно на $3 млрд. Но продажи Huawei по всему миру за этот период составили более $145 млрд, утверждает компания.

Ветеран телеком-индустрии Освальдо Коэльо (Osvaldo Coelho), бывший проектный директор Huawei на Маврикии и в Южной Африке считает, что поддержка Пекина стала ключом к успеху Huawei. « Когда у вас есть большой рынок, и поддержка правительства с большими возможностями, вроде Коммунистической партии Китая, конечно, вы будете расти. Это не стартап в каком-то гараже», — отмечает он.

В 2012 г. Европейская комиссия должна была открыть дело против Huawei и ZTE на основании того, что китайское государство якобы незаконно субсидировало компании. Но дело застопорилось, потому что компании отказались сотрудничать, опасаясь ответных мер со стороны Пекина. Министерство иностранных дел Китая в то время заявляло, что Huawei и ZTE в полном объеме соблюдают международные правила торговли.

Помню, помню, как Huawei считалось очень посредственной компанией производящей очень дешевую китайскую электронику. А сегодня вот читаю, что Huawei обогнала Apple и вновь стала вторым крупнейшим производителем смартфонов в мире после Samsung. Компания также оказалась единственной из первой тройки, чьи продажи продолжают расти. Об этом сообщило The Verge со ссылкой на данные аналитическую фирму IDC.

По информации аналитиков, продажи Huawei выросли почти вдвое за год: с 39,3 миллионов штук в первом квартале 2018 года до 59,1 миллионов штук в первом квартале 2019 года. При этом продажи айфонов упали с 52,2 миллионов штук до 36-43 миллионов за тот же период. I DC не приводит точных данных, потому что с конца 2018 года Apple перестала указывать продажи айфонов в финансовых отчётах.

Результаты Samsung за год тоже упали, но не так значительно, как у Apple.

Huawei была основана в 1987 г. бывшим инженером китайской армии Жэнем Чжэнфэем (Ren Zhengfei), который в 1988 г. занял кресло гендиректора компании. Военное прошлое Чжэнфэя сильно повлияло на стиль управления корпорацией, породив то, что позднее было названо “волчьей культурой” Huawei.

Чжэнфэй полагает, что сотрудники должны оставаться “голодными”. В интервью CNN он отметил, что противостояние с американскими властями пойдет на пользу штату Huawei, потому что за годы успеха сотрудники успели стать “ленивыми, коррумпированными и слабыми”.

Глава компании уверен, что в сотрудниках должен присутствовать “волчий дух”, а в прошлом он рекомендовал им “быть бесстыжими”, если это идет на пользу бизнесу. Эти подробности упомянуты в книге “История Huawei”, одним из авторов которой выступает Тянь Тао (Tian Tao), действующий член Международного консультативного совета Huawei, который параллельно работает в Чжэцзянском университете.

Компонентами “волчьего духа” являются “кровожадная” (то есть, жадная до денег и преуспеяния) натура, бесстрашие, устойчивость к жестким условиям и способность работать в команде. Особенно важны эти качества были в тот период, когда компания переходила от продажи чужой продукции к разработке собственной технологии.

“Финансовая мотивация — это единственная вещь, которая работает. Нас зовут “волчьей культурой”. Это значит, что мы волки, нам нужно мясо, нам нужны деньги”, — пояснил он.

В феврале 2018 г. базирующаяся в Вашингтоне консалтинговая фирма RWR Advisory Group, которая отслеживает китайские и российские бизнес-транзакции, отметила в своем отчете, что история Huawei — это сплошь “обвинения во взяточничестве, коррупции и преследовании иностранного политического вмешательства”.

Рост выручки Huawei за последние десять лет

Проблемы китайского рынка

В переводе с китайского название Huawei значит приблизительно “Китай может”. В конце 70-х гг. Китай серьезно отставал от других стран по развитию телекоммуникационной инфраструктуры. К примеру, менее чем 0,5% домохозяйств имели телефон. Эта ситуация стала барьером для развития страны.

Многие эксперты уверены, что причина грандиозного успеха Huawei — государственная поддержка. Например, Филипп Ле Корр (Philippe Le Corre) из Гарвардской школы управления имени Джона Кеннеди, соавтор работы “Наступление Китая в Европе”, считает, что именно беспроцентные государственные кредиты помогли Huawei завоевать европейские рынки. Правительство поддерживает бизнес по всему миру, включая США, Швецию и Японию, но Китай гораздо щедрее в этих вопросах, уверяют эксперты.

Ветеран телеком-индустрии Освальдо Коэльо (Osvaldo Coelho), бывший проектный директор Huawei на Маврикии и в Южной Африке считает, что поддержка Пекина стала ключом к успеху Huawei. ” Когда у вас есть большой рынок, и поддержка правительства с большими возможностями, вроде Коммунистической партии Китая, конечно, вы будете расти. Это не стартап в каком-то гараже”, — отмечает он.

В 1994 году Huawei удалось наконец справиться с неопределенностью своего существования. Семь лет до этого компания нащупывала камни на дне бурной реки, сражалась в джунглях бизнеса за выживание и в итоге, нарастив некоторые мускулы, в октябре 1994 года запустила в производство первый серийный продукт собственной разработки – коммутатор для АТС Huawei C&C08. Это событие стало эпохальным в истории компании, поскольку ознаменовало собой конец «муравьиной» коммерции без единого собственного продукта или технологии. Так Huawei вступила в новую эру.

В июне 1994 года Жэнь Чжэнфэй поднял тост «за победу», сказав буквально следующее:

Мы сталкиваемся с ценовым давлением, ибо рынок продолжает наполняться разнообразными продуктами – как хорошими, так и плохими. Но я верю, что наша преданность интересам клиентов тронет сердца тех, ради кого мы работаем. Пусть же они поскорее поймут, что наши продукты стоят своих денег. Это поможет нам преодолеть трудности, и тогда мы совершенно точно выживем.

А в речи, датированной 1997 годом, Жэнь Чжэнфэй заявил:

Huawei – коммерческая структура, стремящаяся к прибыли, и все, что мы делаем, подчинено созданию коммерческой ценности. Следовательно, наша культура – это по определению корпоративная культура, а не какая бы то ни было еще, – и совершенно точно к политике она не имеет никакого отношения. Культура Huawei – это культура обслуживания клиентов, потому что только она создает коммерческую ценность. Но само понятие «обслуживание» при этом трактуется предельно широко. К нему относится и послепродажный сервис, и исследование потребительских свойств продуктов, и производство, модернизация и оптимизация, – все это неотъемлемые части наших взаимоотношений с клиентами. Именно это должно определять структуру наших рабочих групп. Если в один прекрасный день окажется, что нам некого обслуживать или нечего предложить клиентам, компанию придется закрывать. В этом смысле интересы клиентов – это та спасительная нить, на которой держится само существование нашей компании и каждого из нас.

Долгое время торговая марка Huawei оставалась синонимом дешевых, но некачественных продуктов и одновременно превосходного сервиса. Один китайский оператор телефонных сетей вспоминает:

В первые годы коммутаторы Huawei мы ставили только на местных уездных АТС. Слишком уж они были ненадежными и часто ломались. Но сервис у Huawei был поставлен отменно: дозвониться и вызвать ремонтников можно было в любое время дня и ночи. В то же время персонал операторов телефонных сетей взял себе за привычку помыкать сотрудниками Huawei как вздумается, нередко выговаривать им, а иногда и самому Жэню Чжэнфэю. И никто из сотрудников Huawei не возражал и не вступал со своими клиентами в пререкания; вместо этого они просто приносили вежливые искренние извинения и максимально оперативно устраняли неполадки в системе. В этом они очень сильно контрастировали с западными компаниями, где привыкли в любых проблемах винить клиентов, а к их нуждам относились пренебрежительно. В результате своей обходительностью сотрудники Huawei производили глубокое впечатление. Ну как не отдать должное людям, старающимся во всем угождать потребителям? Ведь в 1990-х годах в Китае само понятие «сервис» было в диковинку, а в Huawei сервис уже тогда был возведен в ранг искусства.

Тем не менее работа по-прежнему велась в рамках модели одномерного, прямолинейного мышления, характерного для эпохи становления рыночных отношений вследствие вынужденного принятия непривычной модели хозяйствования и сопутствующих этому когнитивных ограничений. Лишь в 1997 году Huawei в явном виде сформулировала концепцию преданности клиентам как основу деятельности компании и залог ее будущего. Жэнь Чжэнфэй объяснял:

Если мы не повернемся лицом к клиентам, у нас не будет основания для существования; если же мы не будем ориентироваться на будущее, у нас не будет движущей силы, влекущей нас вперед, и мы замедлимся и отстанем в развитии.

С тех пор, с незначительными вариациями в формулировках, концепция клиентоориентированности является главным руководящим принципом деятельности компании Huawei на всех без исключения стадиях ее развития.

В 2002 году Жэнь Чжэнфэй произнес:

Клиенты – душа и сердце Huawei. Пока у нас есть клиенты, душа не покинет Huawei, кто бы ни возглавлял компанию. Huawei слишком уязвима и рано или поздно неминуемо рухнет, если будет слишком зависеть от одного-единственного человека, пусть даже и своего лидера.

Мы всегда подчеркивали, что должны строго придерживаться ориентации на клиентов. Причем это должна быть рациональная, недвусмысленная и непринужденная ориентация, являемая нами рынку в форме непререкаемой истины. Любой навязанный, туманный или продиктованный политическими соображениями спрос не отражает реальных нужд потребителей. Нам нужно уметь отделять реальные нужды клиентов от конъюнктурного спроса и придерживаться рационального подхода к их удовлетворению. При этом мы не должны исключать изменения наших подходов в зависимости от требований времени.

Положив в основу деятельности компании прочный фундамент клиентоориентированности, руководители Huawei продолжили углублять свое понимание свойственного компании подхода и постулировали, что Huawei следует ориентироваться на «рациональные, недвусмысленные и непринужденные» пути удовлетворения нужд клиентов, позиционируя их на рынке как «непререкаемую истину», исповедуемую компанией. Этот момент крайне важен, в частности, для правильного понимания причин, по которым руководство Huawei воздержалось в свое время от инвестиций в производство оборудования и средств мобильной связи стандарта PHS. Решение, отметим, далось компании непросто и стало результатом жарких дебатов.

Наша цель не в том, чтобы просто потакать покупателям. Раз уж мы отвечаем за удовлетворенность клиентов, нам нужно, конечно, входить в их положение, принимать его к сведению, но при этом следует обозначить четкие границы качества и инновационности, которыми мы не поступимся.

Такая позиция, кстати, служит еще и примером истинной социальной и экологической ответственности на корпоративном уровне.

После 2005 года отношения между Huawei и сотнями ее клиентов вышли далеко за рамки чисто транзакционных, превратившись во взаимно обогащающие стратегические партнерства. Для Huawei это было воплощением в жизнь фундаментальной ценности. Но в такие переломные моменты компании часто утрачивают связь с реальностью и перестают руководствоваться здравым смыслом. В результате и концепция клиентоориентированности, и система ценностей компании могут исказиться. Именно на этой стадии некоторые западные компании начинали катиться вниз по спирали регресса при всей кажущейся радужности открывающихся перед ними перспектив. Руководству Huawei оставалось лишь в благоговейном ужасе взирать на обрушение под собственной тяжестью исполинских горных громад и гадать, какие карстовые полости скрывались под их поверхностью. Из этих наблюдений они вышли с полным осознанием неоспоримости силы здравого смысла и веры в открытую ими истину. В результате в 2006–2010 годах в Huawei была проведена массированная кампания по пропаганде идеи клиентоориентированности среди сотрудников, а затем серия практических занятий по ее закреплению на всех уровнях.

Вот выдержка из постановления высшего руководства компании за 2010 год, где четко заявлено:

Наша долгосрочная стратегия направлена на неуклонное усиление рыночных позиций компании через повышение качества продуктов и услуг и совершенствование системы поставок. Это поможет нам формировать и поддерживать баланс рынка между нами и нашими западными конкурентами. За счет одних лишь низких цен, не подкрепленных качеством услуг, мы стратегических конкурентов не опередим; между тем нам вполне по силам усилить давление на западных поставщиков, лишив их пространства для расширения.

В этом как раз и заключалась новая интерпретация концепции клиентоориентированности, принятая на вооружение Huawei после того, как она начала налаживать долгосрочные стратегические партнерства с потребителями. Изменилось и отношение Huawei к состязанию с конкурентами: был взят курс на расширение своего рыночного присутствия за счет их вытеснения.

И тогда же, в 2010 году, «клиентоориентированность, самоотдача и упорство» как раз и были официально объявлены тремя основополагающими ценностями компании Huawei.

Ненормированный график

Если для западных компаний работа по 80–100 часов в неделю скорее исключение, то для китайских компаний, особенно в ИТ-секторе, — привычное дело. Во многих из них работники трудятся по графику 996: с девяти часов утра до девяти вечера шесть дней в неделю. Есть и другие варианты: 8106 (с восьми утра до десяти вечера шесть дней в неделю), 997 (с девяти утра до девяти вечера семь дней в неделю) и даже 007 (с полуночи до полуночи семь дней в неделю — сотрудник должен быть на связи круглосуточно, чтобы взяться за работу по первому требованию руководства). Нагружая подчиненных дополнительной работой, руководители сокращают кадровые расходы и могут в короткие сроки догнать конкурентов (как на внутреннем рынке, так и на мировом). Однако не так давно ситуация начала меняться.