«Волчья» корпоративная культура и громкие скандалы: история становления компании Huawei – Novator.io

Философия основателя.

Рен Женфей убежден в том, что если компания хочет выйти на мировой уровень, ей необходимо добиться того, чтобы ее сотрудники обладали глобальным мышлением. Как Женфей доносит эту идею своим сотрудникам?

Рен Женфей, основатель Huawei.

Основатель известен своей любовью к использованию исторических событий, чтобы проиллюстрировать свое мышление. По его мнению, большинство китайских предпринимателей плохо знают историю. Как однажды сказал Женфей:

«Сегодняшние лидеры подобны пожарным [т.е. исправляют последствия, а не причину] – у них нет чувства истории. Поэтому они легче повторяют ошибки прошлого».

Как это выглядит в действии? Обратите внимание, что Женфэй вспоминает вторую половину 1990-х годов, когда Huawei вышел за пределы Китая, этой крылатой фразой:

«Велика Россия, а отступать некуда – позади Москва!».

Он заимствовал эти слова у офицера Красной Армии Василия Клочкова, который в 1941 году сражаясь с немцами был готов пожертвовать жизнью, чтобы защитить Москву, поскольку он и его полк верили в то, что они делали.

Аналогичным образом, когда Huawei решила расширяться глобально, это считались в Китае подобием невозможного подвига. Тем не менее, Женфей и его команда были убеждены, что китайская компания может иметь глобальное влияние на службе Родине.

Кроме того, Женфей также напоминает своим сотрудникам, что Huawei решил выйти за пределы Китая, чтобы доказать свою состоятельность. Huawei считает своей целью обслуживать клиентов, соединяя людей посредством общения. Поскольку идея об объединениии людей через общение охватывает весь мир, Huawei считает свою миссию глобальной.

Глобальное лидерство подразумевает два идеала: решительность и настойчивость. Женфей считает, что сотрудники Huawei должны быть солдатами, которые получают боевой опыт, реализуя глобальную стратегию. Как он неоднократно отмечал:

«Я хочу, чтобы вы были там, где сосредоточены стратегические ресурсы, исследуйте их совместно и расширяйте свои горизонты».

Huawei. лидерство, корпоративная культура, открытость

Голодные как волки

Жэнь Чжэнфэй, бывший инженер китайской армии, основал Huawei в 1987 году, и занимает пост CEO компании с 1988 года.

Его военное прошлое сильно повлияло на стиль управления компанией, который получил название «волчья культура».

Жэнь хочет, чтобы его сотрудники оставались голодными.

В своем интервью CNN он даже отметил, что противостояние с США станет для его команды отличным поводом перестать быть ленивыми и слабыми после десятилетий успеха.

В книге «История Huawei» («The Huawei story»), написанной Тиан Тао и повествующей о становлении компании, отмечается, что Рен в прошлом призывал своих подчиненных не стесняться в вопросах, касающихся сохранности компании.

Изначально предполагалось, что сотрудники Huawei будут подражать кровожадному характеру волков, отличаться бесстрашием и устойчивостью к суровым условиям.

В самом начале компания продавала чужую продукцию, но после решила разработать собственную технологию, вложив много средств и усилий.

Для того, чтобы добиться своей цели, большое промышленное здание было оборудовано кухней и кроватями. Сотрудники спали, практически не отходя от своих столов.

Неустанная работа окупилась. Через год Huawei создал собственную систему телефонной коммуникации.

Ранние продукты компании были дешевыми и часто ломались, имя же удалось сделать на хорошем уровне клиентского сервиса, быстром процессе исправления ошибок и имплементации новых решений. 

В течение десятилетий корпорация работала над своей продукцией и улучшала ее. И представляла новинки: например, смартфоны.

Кроме того, менеджмент на одном из этапов развития принял решение расширяться на международные рынки, в частности – в развивающихся странах.

Не забывали в компании и о сотрудниках. Тем, кто успевал с работой в срок, причиталось довольно высокое жалование.

Хорошая материальная компенсация стала эффективным способом привлечения талантливых кадров.

Стратегия «волчьего» голода на этом и основывается – сотрудники должны хотеть «мяса» и «денег».

В процессе становления компании подразумевалось, что сотрудники должны отвечать на звонки круглосуточно.

Если клиенты обращались с проблемой ночью, инженеры тут же должны были на нее отреагировать.

Но такой график, несмотря на большие зарплаты, подходил далеко не всем. Некоторые члены команды не выдерживали и уходили.

Как huawei управляет персоналом на глобальном уровне?

Одна китайская компания, которая рассматривала свои глобальные амбиции как новую концепцию менеджмента, – это Huawei. В этой компании работает более 180 000 человек по всему миру, и она обслуживает более 3 миллиардов клиентов (кроме рынка США).

Компания всегда была частной организацией, которая почти полностью принадлежала ее сотрудникам (около 98,6% собственного капитала). Поэтому неудивительно, что для ее основателя Рена Женфея и остальных топ-менеджеров Huawei важнее всего было участие сотрудников в принятии важных бизнес-решений.

Более того, Huawei признана компанией, целью которой является создание целостной рабочей культуры, где встречаются восток и запад, и где сотрудники считаются самым большим достоянием.

Топ-менеджмент не был удовлетворен процедурами и стратегиями, которые достаточны только для китайского рынка. Скорее, подобно японским корпорациям, компания ориентирована на достижение максимально высокого уровня качества, поскольку ее стандарты являются глобальными.

Например, компания подготавливает своих сотрудников для работы за рубежом и в дальнейшем поддерживает их. В отличие от большинства китайских компаний, Huawei обычно подготавливает их, используя высокие мировые стандарты, такие как безопасность, здоровье, язык, таможенная документация, законы и правила, местные обычаи и этикет.

Как Huawei избежал типичных ловушек, с которыми китайские компании вступают в глобальную экономику? Во многом это связано с мышлением и философией их основателя.

Как опыт способствует глобальному лидерству.

Основываясь на философии основателя, Huawei перешел к системе выдвижения сотрудников, которая измеряет «глобальный опыт», – важный критерий для определения будущих лидеров. Как заметил Чжэнфей:

«вам нужно спуститься вниз и справиться на линии фронта, чтобы понять истинное положение вещей. Чтобы претендовать на большую ответственность, вам нужен успешный опыт на передовой».

В Huawei существует убеждение, что руководители глобальных (и виртуальных) команд должны иметь возможность диагностировать и интерпретировать потенциальные культурные различия и проблемы в группе. Другими словами, нужно уметь понимать, как культурные различия могут повлиять на работу команды, чтобы взять на себя руководство в Huawei.

Ожидается, что лидеры компании последовательно получат опыт работы в отделениях по всему миру, чтобы эффективно обслуживать клиентов с разнообразными культурными особенностями.

Понятие глобальных лидеров Huawei означает интеграцию китайских и западных перспектив. Женфей отметил, что «управленческие команды в наших исследовательских центрах в Китае должны быть мирового класса и иметь глобальную перспективу. Они не должны действовать, как местная команда, потому что китайский стиль приведет к инертности».

Таким образом, пребывание на руководящей должности в Huawei означает способность преодолевать китайский образ работы и мышления. Тем не менее, китайские ценности и мировоззрение являются частью глобального подхода к работе.

Компания huawei выросла втрое благодаря корпоративной культуре

Объединение преимуществ коллективизма и индивидуализма

Глобальное лидерство – это симбиоз индивидуального и коллективного мышления.

Женфей считает, что:

«коллективизм должен учитывать индивидуализм, потому что каждый человек отличается и думает по-своему. Однако индивидуализм должен служить коллективным интересам команды».

Именно в выражении этой убежденности подчеркивается стремление компании преодолеть культурные различия. Это подчеркивает мысль о том, что индивидуализм должен использоваться коллективом, который может затем развить и разнообразить его.

Женфей также считает, что:

«Люди должны соревноваться в солидарности и быть едиными в конкуренции».

Можно сказать, что это основополагающая мотивация для Huawei, чтобы стать глобальной компанией. Она представляет собой попытку объединить западную и китайскую мечту.

В западной мечте основное внимание уделяется индивидуальному поиску творчества, жизнеспособности и проактивности. Западные ценности пропагандируют стремление к своим индивидуальным мечтам – стало синонимом успешности и эффективности для западного человека.

Китайская мечта не фокусируется на индивидуальных амбициях и целях, она связана с коллективными усилиями и достижениями, чувством гордости за народ Китая.

Могут ли эти две мечты ужиться? В Huawei этот вопрос не представляет собой дилемму. Вместо этого компания принимает идею о том, что корпоративная культура должна совмещать противоборствующие силы и идеи.

Поддержка пекина

Название Huawei переводится как «Китай может».

В конце 1970-х годов телекоммуникационная структура страны находилась на среднем уровне развития и отставала от других.

По данным Всемирного банка, менее 0,5% домохозяйств тогда имели телефоны. Это было серьезным препятствием для роста. 

Чтобы переломить ситуацию, Китай принял решение открыть рынок для иностранных компаний (Fujitsu, Ericsson, Alcatel) и, вместе с тем, развивать своих производителей – ZTE и Huawei.

Первая компания сегодня находится под контролем государства, тогда как Huawei – частная корпорация.

Хотя критики говорят, что технологический гигант нечестно вырос за счет государственных дотаций. 

«Единственной причиной, почему Huawei – настолько могущественная компания, является то, что она получала беспроцентные кредиты от государства.

И это помогло освоить европейские рынки» – говорит Филипп Ле Корре, старший научный сотрудник Гарвардской школы им. Кеннеди и соавтор книги «Наступление Китая в Европе».

В ответ на подобное мнение спикер Huawei отметил, что компания всегда была прозрачна в вопросах финансирования.

Государственные дотации экспортных кредитов, которые она получала, ограничивались правительственными программами, доступными и в других странах, таких как США, Швеция и Япония.

В то же время, исследования говорят, что Китай в этих вопросах гораздо щедрее других стран.

Освальдо Коэльо, ветеран телекоммуникационной отрасли Китая, ранее работавший в Huawei на Маврии и в Южной Африке, отмечает, что поддержка Пекина была ключом к успеху компании.

В начале 2021 года Европейская комиссия должна была открыть дело против Huawei и ZTE, согласно которому обе компании незаконно субсидировались Китаем.

Тем не менее, рассмотрение застопорилось из-за нежелания сторон сотрудничать со следствием.

Похожие книги

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune. Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат. Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой – такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные примеры из истории сети кофеен Starbucks.

Монография посвящена анализу проблем корпоративной культуры и их решению. Автор подробно останавливается на осмыслении феномена корпоративной культуры, анализирует ее воплощение в трудах теоретиков культуры компании и современных исследователей корпоративной культуры. Разнообразные проблемы культуры анализируются как на теоретическом, так и на эмпирическом материале предприятий нефтегазового комплекса. Представленное исследование знакомит с современным состоянием корпоративной культуры многонациональных компаний, демонстрируя, как культура компании влияет на формирование стратегии, ее конкурентоспособность, становится неотъемлемой частью деятельности, затрагивающей основные аспекты поведения компании и определенный стиль отношений между сотрудниками и руководством. Автор раскрывает основные понятия культуры компании: разводит такие явления, как корпоративная культура и организационная культура; определяет роль ценностей в формировании позитивной культуры компании как ядра корпоративной культуры предприятия; выявляет основные составляющие корпоративной индивидуальности компании. Для студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей дисциплин «Корпоративная культура», «Деловая этика», «Менеджмент», для всех, кто интересуется коммуникациями, социологией, теорией и историей культуры, связями с общественностью; исследование может представлять интерес и быть полезно для деловых кругов, практикующих специалистов в области формирования и совершенствования корпоративной культуры компании.

Вопросы повышении эффективности функционирования хозяйствующих субъектов всегда занимали важное место в экономической науке и практике. Помимо изучения материальных факторов, влияющих на достижение хозяйственных целей коммерческой организации, в настоящее время особое значение приобретает поиск новых возможностей, позволяющих фирмам выгодно отличаться от своих конкурентов. Наряду с разработкой новейших технологий, качественных товаров, маркетинговых стратегий, все более актуальным становится поиск новых ценностей фирмы, формирующих ее корпоративную культуру. В своем исследовании автор монографии обосновывает значение корпоративной культуры фирмы как важного фактора, влияющего на эффективность ее функционирования. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке культура фирмы может стать одним из ключевых ресурсов, который поспособствует целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе и повышению ее конкурентоспособности. Задача каждой современной российской фирмы – найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат.

Этот текст – сокращенная версия книги Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Корпоративные ценности Toyota укоренены в традиционной японской культуре. Значит ли это, что западному человеку с его культом индивидуализма невозможно их понять и адаптировать под себя? Два американца – Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус – не один год изучали опыт японской корпорации. В своей книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» они рассказывают, на каких принципах строится эта уникальная бизнес-философия. Поверхностное подражание ей может нанести вред западной компании. Например, при организации завода в Джорджтауне японские специалисты изучали местную культуру и применяли специальную систему обучения для местных кадров. Поэтому процесс адаптации занял целых 15 лет. Чтобы адаптировать ценности Toyota, требуется, чтобы люди глубоко осознали их необходимость. Зачем читать • Познакомиться с основными ценностями легендарной корпоративной системы Toyota. • Проанализировать процессы, формирующие и поддерживающие уникальные ценности Toyota. • Адаптировать элементы корпоративной культуры Toyota в своей компании. Об авторе Джеффри Лайкер – профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. В 1980-годы на заводах Toyota в Японии он изучал систему бережливого производства – кайдзен. В 1990-х годах занимался ее внедрением на заводах Ford. Обладатель престижной премии Синго за концептуальное исследование инновационных бизнес-систем. Итоги своих научных трудов Джеффри Лайкер популяризировал в научных статьях и книгах. Неоднократно приезжал в Россию, консультировал такие компании, как «Сбербанк России» и «Росатом». Майкл Хосеус – исполнительный директор Center for Quality People and Organizations. Более 12 лет работал на предприятии Toyota в Кентукки в качестве лидера групп и менеджера отдела кадров. Преподает программу бережливого производства в Университете Кентукки. Входит в совет факультета в Институте бережливого предпринимательства. Консультирует западные компании, которые адаптируют на своей почве корпоративную культуру Toyota.

То, что мир вступил в эпоху перемен, не сомневается уже никто. Весь вопрос в том, куда заведут эти перемены человечество? Ответа на этот вопрос требует не только естественное человеческое любопытство, но и национальная безопасность России. В новой книге академика Сергея Глазьева, в основу которой легли его научные разработки, доклады и гипотезы, читатель найдет анализ современного политического и экономического состояния ведущих держав мира – КНР, России и США, возможные варианты развития их взаимоотношений и прогноз геополитической ситуации на ближайшее десятилетие. Но главный вопрос, которому посвящена книга: что надо делать России и её элитам для того, чтобы наша страна не выпала окончательно из обоймы великих держав и не превратилась в протекторат своих более успешных «партнеров» по международному диалогу. Возможно ли избежать новой мировой войны? Как восстановить финансово-экономическую самостоятельность России? Какие варианты будущего могут ожидать нас в ближайшие годы? Об этом и о многом другом книга известного российского политика, экономиста, ученого Сергея Юрьевича Глазьева. Читайте и будьте в курсе будущего.

Книга «Лидерство в стиле Элеоноры Рузвельт» в формате 10-минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное. Робин Гербер сейчас является старшим научным сотрудником Академии лидерства Университета штата Мэриленд, где ведет занятия по теме «Женщина в политике». Ее книга «Лидерство в стиле Элеоноры Рузвельт» предлагает современным женщинам использовать жизненные уроки Элеоноры Рузвельт. ЦИТАТА: «Это правда, что я, по большому счету, оптимист, что надеюсь на лучшее. Я не верю, что добро всегда побеждает зло, потому что давно живу на свете и вижу, что это не так… Я не принимаю желаемое за действительное. Но я много раз видела, что в самых немыслимых обстоятельствах человек может изменить себя, изменить свой мир, если очень постарается». Элеонора Рузвельт «Жизнь учит»

Этот текст – сокращенная версия книги Майка Ротера «Тойота Ката». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В компании «Тойота» 90 % улучшений происходит благодаря менеджерам – инженерам, начальникам смен, лидерам команд. При этом они тратят 50 % рабочего времени, чтобы обучить рабочих ката совершенствования. Для чего это нужно, рассказывает книга Майка Ротера «Тойота Ката». Он в течение шести лет исследовал организационные процедуры японской компании и наблюдал, например, что на возникающие проблемы в «Тойота» реагируют немедленно, иначе маленькая проблема вырастет в большую и сложную. Автор отвечает на конкретные вопросы. Как наблюдать за текущим состоянием производства и анализировать возникающие сбои? Как использовать сотрудников, чтобы постоянно совершенствовать эффективность компании? Как сделать инновации частью повседневной работы? Как справляться с непредсказуемыми ситуациями и поддерживать лояльность клиентов? Зачем читать • Распределять нагрузку работников и оборудования, чтобы обеспечить гибкость производства. • Узнать, для чего в «Тойота» ежедневно повторяют алгоритм ката совершенствования. • Овладеть lean-методами как инструментами, чтобы увидеть скрытые пружины повышения эффективности производства. Об авторе Майк Ротер – инженер, преподаватель и приглашенный исследователь в Техническом университете Дортмунда (Германия). Живет в Анн-Арбор (США) и Кельне (Германия). Шесть лет изучал организационные практики «Тойота», адаптировал их на Западе. Идеи Ротера тестируют многие компании и сотни заводов мира, затем он анализирует полученные результаты. Трижды лауреат премии Синго, которую называют «Нобелевской премией в области производства». Входит в Зал славы Ассоциации промышленного совершенства (АМЕ).

Согласно отчету Роспатента, число россиян, желающих запатентовать свои разработки в 2021 г., достигло максимума за последние годы и более чем на 20 % превысило показатели 2021 г. По данным Всемирной организации интеллектуальной собственности, Россия входит в топ-10 стран мира, резиденты которых демонстрируют наивысшую изобретательскую активность. При этом, по единодушному мнению экспертов, отечественный рынок интеллектуальной собственности по-прежнему характеризуется как слабо развитый. В 2021–2021 гг. в рамках НИР по Государственному заданию Центром научно-технической экспертизы ИПЭИ РАНХиГС впервые в РФ были получены результаты, которые раскрывают особенности патентного ландшафта России и дают возможность выявить ключевые проблемы научно-технологического развития страны, а также причины недостижимости глобального технологического лидерства и технологического суверенитета РФ в краткосрочной перспективе. Материалы исследований обобщены в настоящем докладе. Возможно ли достижение глобального технологического лидерства России без зарубежных патентов? Почему в России сложилась не имеющая аналогов в мире структура патентообладателей? Кто и с какой мотивацией получает патенты РФ? На эти и другие вопросы авторы предлагают свои ответы и приглашают читателей к обсуждению.

Эта книга написана не для того, чтобы обучать, давать советы и вмешиваться в вашу личную жизнь. У каждого индивида есть свое понимание жизни, свои принципы, свои законы, свои переживания и достижения. Любой человек индивидуален, и многим даже есть, что сказать, практически все считают, что придерживаются в своей жизни правильных стандартов и правил. Но почему только один из тысячи достигает поставленных целей, почему только одному из трех тысяч суждено быть уравновешенным и любить себя. Почему…

Три причины экспансии китайских корпораций.

Во-первых, китайский рынок сегодня является конкурентоспособным и быстрым, подталкивая компании к изучению других рынков.

Во-вторых, китайская экономика сдвинулась от сугубо промышленного производства к услугам, что сделало потребителей еще более требовательными. Действительно, современный китайский потребитель не так сильно отличается от западного – они оба хотят качественные, инновационные товары и услуги.

Таким образом, благодаря удовлетворению более высоких требований своих локальных клиентов, китайские компании вправе считать, что теперь они лучше приспособлены для расширения на международном уровне, поскольку у них есть фокус и умение привлекать более широкую и глобальную аудиторию.

В-третьих, поскольку средний располагаемый доход Китая быстро растет, издержки производства и рабочей силы быстро увеличиваются. Поэтому расширение бизнеса позволяет производить и продавать больше единиц продукции, что, в свою очередь, может снизить удельные затраты на единицу продукции.

Растущие амбиции правительства возродить могущество Китая превратили многие компании в стратегический актив для достижения этих национальных амбиций, стимулируя тем самым их рост.

Конечно, это движение с востока на запад идет постепенно. Пока только немногие китайские корпорации стали известными именами на западе. Большинство из них все еще находятся на кривой обучения, когда речь идет о глобальном мышлении.

Одной из важных причин этого является перемена в мышлении и поведении. Когда компании решают развиваться глобально, они хотят, чтобы их сотрудники начали думать и действовать на новом уровне.

На самом деле решение о глобальной экспансии для любой компании обычно начинается с того, что генеральный директор созывает своих лидеров высшего руководства. На то, чтобы объяснить им глобальные амбиции компании, ему требуется несколько секунд. Однако для тех, кто его слушает, реальность рушится на глазах.

Глобальная экспансия потребует глобальной мобилизации их людей. Как принять культуру, где люди имеют право принимать и выполнять глобальные планы? Для большинства современных китайских компаний этот вопрос актуален. Перейдя от одной из самых закрытых стран мира ко второй по величине экономике, китайские компании оказались не слишком готовы к практике работы с разными культурами.