Китайские уроки: «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» — Секрет фирмы

Философия основателя.

Рен Женфей убежден в том, что если компания хочет выйти на мировой уровень, ей необходимо добиться того, чтобы ее сотрудники обладали глобальным мышлением. Как Женфей доносит эту идею своим сотрудникам?

Рен Женфей, основатель Huawei.

Основатель известен своей любовью к использованию исторических событий, чтобы проиллюстрировать свое мышление. По его мнению, большинство китайских предпринимателей плохо знают историю. Как однажды сказал Женфей:

«Сегодняшние лидеры подобны пожарным [т.е. исправляют последствия, а не причину] — у них нет чувства истории. Поэтому они легче повторяют ошибки прошлого».

Как это выглядит в действии? Обратите внимание, что Женфэй вспоминает вторую половину 1990-х годов, когда Huawei вышел за пределы Китая, этой крылатой фразой:

«Велика Россия, а отступать некуда — позади Москва!».

Он заимствовал эти слова у офицера Красной Армии Василия Клочкова, который в 1941 году сражаясь с немцами был готов пожертвовать жизнью, чтобы защитить Москву, поскольку он и его полк верили в то, что они делали.

Аналогичным образом, когда Huawei решила расширяться глобально, это считались в Китае подобием невозможного подвига. Тем не менее, Женфей и его команда были убеждены, что китайская компания может иметь глобальное влияние на службе Родине.

Кроме того, Женфей также напоминает своим сотрудникам, что Huawei решил выйти за пределы Китая, чтобы доказать свою состоятельность. Huawei считает своей целью обслуживать клиентов, соединяя людей посредством общения. Поскольку идея об объединениии людей через общение охватывает весь мир, Huawei считает свою миссию глобальной.

Глобальное лидерство подразумевает два идеала: решительность и настойчивость. Женфей считает, что сотрудники Huawei должны быть солдатами, которые получают боевой опыт, реализуя глобальную стратегию. Как он неоднократно отмечал:

«Я хочу, чтобы вы были там, где сосредоточены стратегические ресурсы, исследуйте их совместно и расширяйте свои горизонты».

Восемь симптомов, указывающих на необходимость радикальной реформы

Роковая ловушка, часто подстерегающая организации на ранней стадии их развития, — зависимость от героев. Кто способен приносить компании пропитание для выживания — продукты, контракты, доходы, — тот и герой. В результате люди, подвизающиеся на ниве геройства, продвигаются по службе, получают высокие зарплаты и большие премии, акции на более выгодных условиях, а главное — большую власть. И в то же время, достигнув своего потолка, герои начинают почивать на лаврах, подрывая волевой настрой коллектива.

Именно это и побуждает лидеров к решительному выбору в пользу трансформации компании в организацию, движущуюся по институциональным рельсам.

В общем случае можно назвать восемь серьёзных симптомов, которые нужно отслеживать, поскольку они могут указывать на необходимость радикальной реформы организации:

Не наблюдается ли неприятия или отторжения корпоративных ценностей при их представлении, обсуждении или проведении в жизнь?

Не вступают ли они в противоречие друг с другом?

Не выродилась ли реальная клиентоориентированность в показную, в угоду начальству?

Не рыщут ли люди в поисках компромисса между стремлением угодить клиентам и начальству одновременно?

В полной ли мере решения о повышении зарплаты, премировании, распределении акций и продвижении по службе основываются на объективных показателях работы и вклада сотрудников?

Нет ли серьёзных проблем с заинтересованностью и мотивацией на различных участках работы организации?

Особо тревожные симптомы: недовольство зарплатой, многочисленные жалобы на отсутствие возможностей для карьерного роста, подозрительность и неверие в справедливость распределения благ и повышений, всеобщая апатия.

На ранних стадиях бурного роста подумайте, нет ли признаков раскола во властной структуре организации?

Примеры: появление кланов, фракций и группировок; сосредоточение слишком большой власти в руках отдельных руководителей; использование лидерами фракций шантажа расколом организации как инструмента торга и получения неоправданных выгод.

По мере кристаллизации устоявшихся систем и процессов управления: нет ли излишне жёстких ограничений в иерархии управления, сковывающих инициативу как по вертикали, так и по горизонтали?

Не приводят ли они к снижению эффективности принятия решений и к озабоченности менеджеров?

Например: подозрительная подавленность, безынициативность и отсутствие творческих проявлений у лидеров и менеджеров могут свидетельствовать о готовящемся массовом исходе ценных кадров, что угрожает организации обрушением.

Не наблюдается ли длительной стагнации или часто повторяющихся сбоев в разработке новых технологий и версий продуктов?

Не возникает ли серьёзных препятствий на пути роста бизнеса?

Не упущены ли из виду масштабные внешние изменения, серьёзно сказывающиеся на бизнесе?

Примеры: перегруппировка сил или смена приоритетов в отрасли; секторальные факторы сдерживания роста; вызовы со стороны смежных отраслей.

Не растёт ли число жалоб и претензий клиентов?

Важно отметить, что очень редко проявляется какой-либо один из восьми симптомов. В большинстве случаев развиваются сразу несколько, и это значит, что надо незамедлительно начинать реформы.

Реформы — инструмент развития бизнеса. При каждом шаге вперёд компаниям приходится решать систему уравнений с множеством неизвестных и неведомым числом параметров и факторов риска.

Миссия предпринимателей — искать островки определённости в море изменчивости, прокладывать курс к неведомым берегам, выбирая всякий раз единственно верный курс, вовремя усматривать подводные рифы и улавливать подходящие моменты для решительного прорыва, а главное — постоянно вырабатывать верную тактику на пути к победе.

Похожие книги

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune. Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат. Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой – такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные примеры из истории сети кофеен Starbucks.

Монография посвящена анализу проблем корпоративной культуры и их решению. Автор подробно останавливается на осмыслении феномена корпоративной культуры, анализирует ее воплощение в трудах теоретиков культуры компании и современных исследователей корпоративной культуры. Разнообразные проблемы культуры анализируются как на теоретическом, так и на эмпирическом материале предприятий нефтегазового комплекса. Представленное исследование знакомит с современным состоянием корпоративной культуры многонациональных компаний, демонстрируя, как культура компании влияет на формирование стратегии, ее конкурентоспособность, становится неотъемлемой частью деятельности, затрагивающей основные аспекты поведения компании и определенный стиль отношений между сотрудниками и руководством. Автор раскрывает основные понятия культуры компании: разводит такие явления, как корпоративная культура и организационная культура; определяет роль ценностей в формировании позитивной культуры компании как ядра корпоративной культуры предприятия; выявляет основные составляющие корпоративной индивидуальности компании. Для студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей дисциплин «Корпоративная культура», «Деловая этика», «Менеджмент», для всех, кто интересуется коммуникациями, социологией, теорией и историей культуры, связями с общественностью; исследование может представлять интерес и быть полезно для деловых кругов, практикующих специалистов в области формирования и совершенствования корпоративной культуры компании.

Вопросы повышении эффективности функционирования хозяйствующих субъектов всегда занимали важное место в экономической науке и практике. Помимо изучения материальных факторов, влияющих на достижение хозяйственных целей коммерческой организации, в настоящее время особое значение приобретает поиск новых возможностей, позволяющих фирмам выгодно отличаться от своих конкурентов. Наряду с разработкой новейших технологий, качественных товаров, маркетинговых стратегий, все более актуальным становится поиск новых ценностей фирмы, формирующих ее корпоративную культуру. В своем исследовании автор монографии обосновывает значение корпоративной культуры фирмы как важного фактора, влияющего на эффективность ее функционирования. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке культура фирмы может стать одним из ключевых ресурсов, который поспособствует целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе и повышению ее конкурентоспособности. Задача каждой современной российской фирмы – найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат.

Этот текст – сокращенная версия книги Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Корпоративные ценности Toyota укоренены в традиционной японской культуре. Значит ли это, что западному человеку с его культом индивидуализма невозможно их понять и адаптировать под себя? Два американца – Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус – не один год изучали опыт японской корпорации. В своей книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» они рассказывают, на каких принципах строится эта уникальная бизнес-философия. Поверхностное подражание ей может нанести вред западной компании. Например, при организации завода в Джорджтауне японские специалисты изучали местную культуру и применяли специальную систему обучения для местных кадров. Поэтому процесс адаптации занял целых 15 лет. Чтобы адаптировать ценности Toyota, требуется, чтобы люди глубоко осознали их необходимость. Зачем читать • Познакомиться с основными ценностями легендарной корпоративной системы Toyota. • Проанализировать процессы, формирующие и поддерживающие уникальные ценности Toyota. • Адаптировать элементы корпоративной культуры Toyota в своей компании. Об авторе Джеффри Лайкер – профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. В 1980-годы на заводах Toyota в Японии он изучал систему бережливого производства – кайдзен. В 1990-х годах занимался ее внедрением на заводах Ford. Обладатель престижной премии Синго за концептуальное исследование инновационных бизнес-систем. Итоги своих научных трудов Джеффри Лайкер популяризировал в научных статьях и книгах. Неоднократно приезжал в Россию, консультировал такие компании, как «Сбербанк России» и «Росатом». Майкл Хосеус – исполнительный директор Center for Quality People and Organizations. Более 12 лет работал на предприятии Toyota в Кентукки в качестве лидера групп и менеджера отдела кадров. Преподает программу бережливого производства в Университете Кентукки. Входит в совет факультета в Институте бережливого предпринимательства. Консультирует западные компании, которые адаптируют на своей почве корпоративную культуру Toyota.

То, что мир вступил в эпоху перемен, не сомневается уже никто. Весь вопрос в том, куда заведут эти перемены человечество? Ответа на этот вопрос требует не только естественное человеческое любопытство, но и национальная безопасность России. В новой книге академика Сергея Глазьева, в основу которой легли его научные разработки, доклады и гипотезы, читатель найдет анализ современного политического и экономического состояния ведущих держав мира – КНР, России и США, возможные варианты развития их взаимоотношений и прогноз геополитической ситуации на ближайшее десятилетие. Но главный вопрос, которому посвящена книга: что надо делать России и её элитам для того, чтобы наша страна не выпала окончательно из обоймы великих держав и не превратилась в протекторат своих более успешных «партнеров» по международному диалогу. Возможно ли избежать новой мировой войны? Как восстановить финансово-экономическую самостоятельность России? Какие варианты будущего могут ожидать нас в ближайшие годы? Об этом и о многом другом книга известного российского политика, экономиста, ученого Сергея Юрьевича Глазьева. Читайте и будьте в курсе будущего.

Книга «Лидерство в стиле Элеоноры Рузвельт» в формате 10-минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное. Робин Гербер сейчас является старшим научным сотрудником Академии лидерства Университета штата Мэриленд, где ведет занятия по теме «Женщина в политике». Ее книга «Лидерство в стиле Элеоноры Рузвельт» предлагает современным женщинам использовать жизненные уроки Элеоноры Рузвельт. ЦИТАТА: «Это правда, что я, по большому счету, оптимист, что надеюсь на лучшее. Я не верю, что добро всегда побеждает зло, потому что давно живу на свете и вижу, что это не так… Я не принимаю желаемое за действительное. Но я много раз видела, что в самых немыслимых обстоятельствах человек может изменить себя, изменить свой мир, если очень постарается». Элеонора Рузвельт «Жизнь учит»

Этот текст – сокращенная версия книги Майка Ротера «Тойота Ката». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В компании «Тойота» 90 % улучшений происходит благодаря менеджерам – инженерам, начальникам смен, лидерам команд. При этом они тратят 50 % рабочего времени, чтобы обучить рабочих ката совершенствования. Для чего это нужно, рассказывает книга Майка Ротера «Тойота Ката». Он в течение шести лет исследовал организационные процедуры японской компании и наблюдал, например, что на возникающие проблемы в «Тойота» реагируют немедленно, иначе маленькая проблема вырастет в большую и сложную. Автор отвечает на конкретные вопросы. Как наблюдать за текущим состоянием производства и анализировать возникающие сбои? Как использовать сотрудников, чтобы постоянно совершенствовать эффективность компании? Как сделать инновации частью повседневной работы? Как справляться с непредсказуемыми ситуациями и поддерживать лояльность клиентов? Зачем читать • Распределять нагрузку работников и оборудования, чтобы обеспечить гибкость производства. • Узнать, для чего в «Тойота» ежедневно повторяют алгоритм ката совершенствования. • Овладеть lean-методами как инструментами, чтобы увидеть скрытые пружины повышения эффективности производства. Об авторе Майк Ротер – инженер, преподаватель и приглашенный исследователь в Техническом университете Дортмунда (Германия). Живет в Анн-Арбор (США) и Кельне (Германия). Шесть лет изучал организационные практики «Тойота», адаптировал их на Западе. Идеи Ротера тестируют многие компании и сотни заводов мира, затем он анализирует полученные результаты. Трижды лауреат премии Синго, которую называют «Нобелевской премией в области производства». Входит в Зал славы Ассоциации промышленного совершенства (АМЕ).

Согласно отчету Роспатента, число россиян, желающих запатентовать свои разработки в 2021 г., достигло максимума за последние годы и более чем на 20 % превысило показатели 2021 г. По данным Всемирной организации интеллектуальной собственности, Россия входит в топ-10 стран мира, резиденты которых демонстрируют наивысшую изобретательскую активность. При этом, по единодушному мнению экспертов, отечественный рынок интеллектуальной собственности по-прежнему характеризуется как слабо развитый. В 2021–2021 гг. в рамках НИР по Государственному заданию Центром научно-технической экспертизы ИПЭИ РАНХиГС впервые в РФ были получены результаты, которые раскрывают особенности патентного ландшафта России и дают возможность выявить ключевые проблемы научно-технологического развития страны, а также причины недостижимости глобального технологического лидерства и технологического суверенитета РФ в краткосрочной перспективе. Материалы исследований обобщены в настоящем докладе. Возможно ли достижение глобального технологического лидерства России без зарубежных патентов? Почему в России сложилась не имеющая аналогов в мире структура патентообладателей? Кто и с какой мотивацией получает патенты РФ? На эти и другие вопросы авторы предлагают свои ответы и приглашают читателей к обсуждению.

Эта книга написана не для того, чтобы обучать, давать советы и вмешиваться в вашу личную жизнь. У каждого индивида есть свое понимание жизни, свои принципы, свои законы, свои переживания и достижения. Любой человек индивидуален, и многим даже есть, что сказать, практически все считают, что придерживаются в своей жизни правильных стандартов и правил. Но почему только один из тысячи достигает поставленных целей, почему только одному из трех тысяч суждено быть уравновешенным и любить себя. Почему…

Работай больше или уходи

Большинство китайских интернет-компаний непубличные, и в этом есть как плюсы, так и минусы, рассказывает инсайдер, приближенный к BAT (Baidu, Alibaba, Tencent – трем гигантам Китая). “Амбиции и самоотверженность – всегда среди главных корпоративных ценностей.

В китайской предпринимательской среде конкуренция между командами намного более очевидна, чем в традиционных сферах экономики, и это основной драйвер для них работать больше.

“Иногда переработки могут стать признаком того, что ты все еще приносишь пользу компании. Это показывает, что твоя команда остается динамичной и эффективной”, – говорит инсайдер, добавив, что если ты чувствуешь, что отстаешь, можно не сомневаться – в следующем квартале твою команду распустят.

Китайские компании научились этому у Кремниевой долины и превзошли своего учителя: конкурентный дух стал драйвером инноваций. Многие сотрудники работают сверхурочно по собственной инициативе, что часто отражается на их зарплатах. Однако при этом они вынуждены пожертвовать личной жизнью.

Бывшая сотрудница NetEase, которая пожелала остаться неназванной, рассказала, что в главном офисе компании в Ханчжоу (провинция Чжэцзян Восточного Китая) можно не только работать, но также питаться, спать и вообще жить. 

“Еда бесплатная. Тем, кто работает сверхурочно, предоставляются общежития”, – рассказывает она. Многие ее коллеги постоянно были измотаны и не имели никакой личной жизни.

Сейчас она работает в той же компании в Гонконге, но каждый раз, когда ей приходится ехать в Ханчжоу, она с трудом выдерживает под давлением местной корпоративной культуры. “Может, кто-то готов пожертвовать жизнью ради денег, но не я”, – говорит она.

Стили управления в компании: теплица‚ волчья стая или соковыжималка?

Три причины экспансии китайских корпораций.

Во-первых, китайский рынок сегодня является конкурентоспособным и быстрым, подталкивая компании к изучению других рынков.

Во-вторых, китайская экономика сдвинулась от сугубо промышленного производства к услугам, что сделало потребителей еще более требовательными. Действительно, современный китайский потребитель не так сильно отличается от западного — они оба хотят качественные, инновационные товары и услуги.

Таким образом, благодаря удовлетворению более высоких требований своих локальных клиентов, китайские компании вправе считать, что теперь они лучше приспособлены для расширения на международном уровне, поскольку у них есть фокус и умение привлекать более широкую и глобальную аудиторию.

В-третьих, поскольку средний располагаемый доход Китая быстро растет, издержки производства и рабочей силы быстро увеличиваются. Поэтому расширение бизнеса позволяет производить и продавать больше единиц продукции, что, в свою очередь, может снизить удельные затраты на единицу продукции.

Растущие амбиции правительства возродить могущество Китая превратили многие компании в стратегический актив для достижения этих национальных амбиций, стимулируя тем самым их рост.

Конечно, это движение с востока на запад идет постепенно. Пока только немногие китайские корпорации стали известными именами на западе. Большинство из них все еще находятся на кривой обучения, когда речь идет о глобальном мышлении.

Одной из важных причин этого является перемена в мышлении и поведении. Когда компании решают развиваться глобально, они хотят, чтобы их сотрудники начали думать и действовать на новом уровне.

На самом деле решение о глобальной экспансии для любой компании обычно начинается с того, что генеральный директор созывает своих лидеров высшего руководства. На то, чтобы объяснить им глобальные амбиции компании, ему требуется несколько секунд. Однако для тех, кто его слушает, реальность рушится на глазах.

Глобальная экспансия потребует глобальной мобилизации их людей. Как принять культуру, где люди имеют право принимать и выполнять глобальные планы? Для большинства современных китайских компаний этот вопрос актуален. Перейдя от одной из самых закрытых стран мира ко второй по величине экономике, китайские компании оказались не слишком готовы к практике работы с разными культурами.

Чему научилась huawei у «молодых асов»

Шестнадцатого июня 2022 года в штаб-квартире компании в Шэньчжэне состоялась первая церемония вручения премии «Молодые асы», в числе которых были трое ключевых консультантов по внедрению в Huawei системы комплексной разработки продуктов со стороны IBM — Арлета Чэнь, Ми Вон и Лю Киммел.

IBM являет собой классику американского стиля управления, которому свойственны: фокусировка на сборе и анализе фактических данных; строгое соблюдение правил и процедур; акцент на функциональность и сильные стороны организации; получение максимальной отдачи от имеющихся кадров; прогнозирование тенденций и изменений на основе фактологического анализа. Именно этого и не хватало Huawei, как и большинству китайских компаний, в период становления.

Что привнесли в Huawei западные «молодые асы»? Действующий гендиректор компании Го Пин считает, что с их помощью «Huawei перешла от качественного подхода к управлению к количественному, от “лирики” к “физике”, так сказать. И теперь мы способны управлять нашим бизнесом в режиме реального времени, на основе фактов и рационального анализа».

Посредством трансформации всей системы поставок, Huawei удалось создать глобальную интегрированную комплексную цепь поставок, охватывающую все регионы мира, максимально приближающую компанию к её клиентам и содействующую экспансии компании на мировых рынках.

Внедрение в процессе реформы интегрированной финансовой системы позволило оптимизировать и унифицировать механизмы контроля денежных потоков в глобальном масштабе, максимально сблизить и объединить функции оперативного и финансового управления, кардинально ускорить проводки платежей, повысить точность учёта доходов, прозрачность прибылей и убытков с детализацией на уровне проектов, поставить под контроль бизнес-риски.

Чудесные преображения бывают только в сказке

Что касается Huawei, то в ходе реформы компания считает категорически недопустимыми следующие семь явлений:

1. перфекционизм;
2. педантизм и мелочные придирки;
3. инновации вслепую;
4. частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;
5. проведение реформ без представления об общей картине;
6. участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;
7. применение любых непроверенных процессов.

Эти так называемые «Семь запретов» отражают семь ключевых элементов философии реформ, исповедуемой Huawei, и одновременно служат практическим руководством к действию. Как гласит китайская мудрость: «если ключ подходит к замку, дверь отпирается простым поворотом ключа».

Чудесные преображения бывают только в сказке, а консультанты IBM — отнюдь не маги. И Жэнь Чжэнфэй не волшебник. Ещё в 2000 году руководство Huawei чётко заявило: «Изменение и развитие организации должны носить постепенный и эволюционный, а не революционный характер. Резкие перемены недопустимы. Трансформация должна происходить в ритме размеренной пульсации вдохов и выдохов».

В этом заявлении особо подчёркнут эволюционный характер преобразований в противовес революционному. Почему? И в чём разница между ними?

Революция — явление деструктивное, это полное разрушение старого и строительство нового мира. Революция — дело очень затратное и, как правило, приводящее к серьёзным потрясениям.

История Китая полна примеров кровавых революций и бунтов, мятежей и смут, которые занимали в ней значительно более долгие временные отрезки по сравнению с периодами мира и стабильности. Как следствие, Китаю не хватает преемственности институциональных систем при всём богатом культурно-историческом наследии страны. Как только новая династия свергала предшествующую, начиналось строительство новой системы с нуля.